Потеряв отца из-за рака, когда мне было всего девять лет, я всегда знала, как сильно потеря близкого человека может изменить вашу жизнь. Чего я не ожидал, так это того, что еще одна крупная потеря вдохновит меня начать собственное дело.
Но когда моя бабушка скончалась, когда мне было около 20 лет, и я остался ответственным за планирование ее ухода из жизни, я увидел в этой борьбе некую возможность. Я понятия не имел, как справиться со всей этой сложной логистикой — на самом деле, я понятия не имел, что будет так много логистики! — и я чувствовал себя подавленным, пытаясь справиться с собственным горем. Этот опыт заставил меня понять, насколько неподготовлено большинство людей иметь дело со смертью, и, таким образом, вдохновил меня на то, чтобы стать соучредителем моей компании. фонарькоторая предоставляет инструменты, контент и услуги, помогающие людям пройти через процесс прекращения жизни.
Преодоление потерь при полной занятости также заставило меня осознать, насколько неподготовленными работодатели за то, что поддерживают своих сотрудников в горе. В то время я работал в стартапе, и, хотя компания не отказывалась от поддержки, они изо всех сил пытались понять, как они могут реально помочь (при этом поддерживая бесперебойную работу бизнеса). Я всегда чувствовал, что получаю поддержку с оговоркой: уделяйте столько времени, сколько вам нужно… но следите за тем, чтобы ничего не отставало. У нас нет официальной политики… но не берите слишком много свободного времени. И как только мой отпуск по утрате закончился, мне казалось, что я должен был перестать горевать.
Создавая собственную компанию, мы с соучредителем знали, что хотим делать что-то по-другому, чтобы лучше поддерживать наших сотрудников и быть образцом для больших и малых компаний. Вот несколько примеров того, как мой опыт повлиял на пособия в связи с тяжелой утратой и политику учета горя, которую мы внедрили в нашей небольшой команде.
Я хотел иметь политику с самого начала
Как предприниматель, я общаюсь со многими владельцами бизнеса, у которых даже нет официальной политики в отношении близких. «Мы просто выясним это, когда это произойдет», — говорят они, или «Мы просто позволим людям разобраться со своим менеджером в индивидуальном порядке». Когда я потерял бабушку, у стартапа, в котором я работал, был такой менталитет.
Есть несколько проблем с этим подходом. Во-первых, вы возлагаете на скорбящего человека ответственность за то, чтобы выяснить, о чем уместно просить, что ужасно, когда вы уже имеете дело со столькими проблемами. Я хотел, чтобы у меня было как можно больше времени, когда я потерял свою бабушку, поэтому мне бы хотелось, чтобы кто-нибудь подсказал, сколько времени было разумным.
Другая проблема заключается в том, что в этой ситуации существует много потенциальной несправедливости. Например, один менеджер, который действительно близок со своими сотрудниками, может быть счастлив дать им столько времени, сколько им нужно, в то время как другой может не одобрять такой отпуск.
Четкое понимание того, что мы предлагаем с самого начала, устраняет обе эти проблемы. Нашей небольшой команде в Lantern посчастливилось еще не нуждаться в длительном отпуске в связи с тяжелой утратой, но я рад узнать, что, когда это неизбежно произойдет, нам не придется карабкаться, чтобы разобраться в политике или оставлять сотрудников в неуверенности.
Я хотел, чтобы наша политика отражала реальные потребности (а не просто была случайным числом)
Стандартная политика отпуска в связи с утратой составляет три дня в случае смерти ближайшего родственника, может быть, один день для не ближайших родственников или друзей, и обычно ожидается, что этот отпуск будет взят сразу после потери.
Между тем, по оценкам исследования Lantern, требуется более 150 часов работы (которые в основном должны быть выполнены в рабочее время) только для того, чтобы разобраться с логистическими аспектами смерти, если вы отвечаете за это. Это, безусловно, имело место для меня, и попытка сбалансировать эти задачи с ограниченным свободным временем, одновременно выполняя свою работу, казалась совершенно недостижимой. Кроме того, у меня даже не осталось времени, чтобы переварить горе. К тому времени, когда я дошел до того, что мог это сделать, казалось, что все остальные ожидали, что я буду двигаться дальше (хотя данные показывают что горе влияет на людей годами, а возможно, и на всю жизнь после фактической утраты).
Я не говорю, что работодатели должны давать людям многолетний отпуск в связи с тяжелой утратой, но три дня кажутся произвольным и нереалистичным числом. Наш базовый план в Lantern — это три недели оплачиваемого отпуска для ближайшего члена семьи и неделя для расширенного члена семьи, с несколькими ключевыми деталями, которые поддерживают различные потребности и сроки обработки:
- Это число – пол, а не потолок. Мы ожидаем, что люди возьмут как минимум столько же, но если они чувствуют, что им нужно больше, это становится разговором с их менеджером.
- Эти дни можно разделить и взять в любой моментнужно ли сотрудникам время до смерти, сразу после или даже через несколько месяцев или лет после смерти (например, взять выходной в годовщину смерти).
- Родство умершего определяют наши сотрудники. В конце концов, кто мы такие, чтобы говорить, что лучший друг не должен считаться ближайшим членом семьи, что его смерть не так тяжела, как брат или сестра? Мы доверяем нашим сотрудникам, чтобы сказать нам, что им нужно.
Если владельцы бизнеса не уверены, сколько времени им нужно уделить, я всегда советую им подумать о том, чего бы они хотели для себя, и подумать, дают ли они это своим сотрудникам. Если вы поставите себя в положение потери кого-то, будет ли достаточно трех дней?
Я хотел создать системы, чтобы сотрудники могли беспрепятственно отключаться
Даже когда я был в отпуске после смерти бабушки, мне казалось, что я должен быть на связи со своей командой. Были вещи, которые им были нужны от меня, чтобы все двигалось, и я не хотел, чтобы что-то осталось позади. Так что я оставался доступным, но мне было трудно позаботиться о себе, когда мой мозг еще наполовину работал.
В Lantern мы пытаемся создать впечатление, что люди могут и должны по-настоящему отключиться во время своего отпуска, и мы продолжим работу вместо них. Когда владельцы бизнеса беспокоятся о потере производительности в течение этого времени, я хотел бы напомнить им несколько вещей. Во-первых, даже если технически ваш сотрудник работает круглосуточно, он не работает на полную мощность, если скорбит, так что вы, скорее всего, все равно потеряете свою продуктивность.
Но более того, если бизнес не может физически работать, когда один из ваших товарищей по команде ушел, это проблема бизнеса, а не индивидуальная проблема. Мы стараемся обеспечить доступ и прозрачность работы каждого сотрудника в нашей команде, чтобы ничто не зависело полностью от одного человека. Например, мы обновляем документацию по проектам, которые находятся в работе, все данные CRM централизованы в Hubspot, и у каждого сотрудника есть формальный или неформальный «приятель», с которым он постоянно общается по поводу своих проблем. снова работаю.
Подумайте, как бы вы подготовились к тому, что кто-то уходит в отпуск по уходу за ребенком или в творческий отпуск, а затем встройте это в свои повседневные системы, чтобы кто-то еще мог вмешаться в любой момент (поскольку вы обычно не можете спланировать, когда произойдет смерть). Позаботьтесь о том, чтобы после потери сотрудникам приходилось как можно меньше уходить, и чтобы команде не приходилось пинговать их, пока они скорбят.
Я хотел, чтобы поддержка вышла за рамки отпуска
Наконец, я хотел удостовериться, что наша поддержка в горе выходит за рамки простого предоставления нашим сотрудникам свободного времени. Даже когда я закончил свой отпуск после потери бабушки и был готов вернуться к работе, я не мог сделать паузу из-за своего горя, когда я вошел в офис. Мы хотели создать культуру, учитывающую горе, чтобы сотрудники не чувствовали необходимости скрывать то, через что они проходят.
Большая часть этого дает нашим «Горе на рабочем местеобучение для наших сотрудников, чтобы каждый понял, как разговаривать с горюющим товарищем по команде и что он действительно может сделать, чтобы поддержать его. Мы также понимаем, что горе выходит за пределы дома, поэтому мы признаем, что крупные мировые события могут повлиять на наших сотрудников, и даем им время и пространство, чтобы оплакать это тоже.
Хотя некоторые могут возразить, что помогать сотрудникам справляться с горем — это не работа бизнеса, если это влияет на ваших сотрудников, это влияет на ваш бизнес. Поставив человека выше компании и предоставив вашей команде пространство и поддержку для процесса, они будут чувствовать себя более вовлеченными, более лояльными к вашей компании и более уверенными в том, что они могут вернуться к работе с лучшей стороны (когда они снова готов).
